疫情仍在继续。
在刚刚过去的春节假期，许多行业几乎“关门”。对于资金雄厚的大型企业来说，这是更多的业务和工作不便，但对于一些创新型企业来说，这是生死攸关。
严峻挑战当前，“自助”成为最强的声音。目前，我们与顶级市场投资机构和顶级企业家保持着深入沟通。除了融资的实际问题，企业家最常见的问题是原始节奏被打乱了，如果他们拿不到钱怎么办？
答案是：“永远为并购留一扇窗”。
但是在并购方面，企业家总是有很多问题和顾虑。多年的实践也让我们意识到，在正确的时间、正确的地点进行并购是必要的。因此，我们特别邀请华星M&A团队从宏观、中观和微观三个层面就以下问题发表自己的看法和对策。
为什么2020年会迎来并购浪潮？
为什么我的企业要考虑并购与被并购？
我该怎么买/卖？
【核心观点】
1、疫情或成并购加速导火索
资金
在股市新常态下，并购已经需求旺盛，这种流行态势很可能会加速井喷期的到来，原因有二:
资产端：end:super unicorn company的出现和PE机构后来倾向于收购策略
2、流行病迫使企业承受业绩压力，增加销售意愿，面临估值调整，客观上吸引了更多买家参与。
创业者和股东应重点考虑4大战略意义同类合并：
扩大战场：通过并购减少恶性竞争，减少资源枯竭，增强规模效应，增强溢价能力。
引入资源：横向扩展——区域扩展，类别扩展，通过并购抓住机会，快速完成向新市场和新用户的扩展；纵向扩张——产业链延伸，业态整合，通过并购获取能力，实现商业模式的升级和落地。
获取流动性：通过引入强大的战略股东，不仅增强了抵御系统性风险的能力，还保留了一定程度的业务独立性和上市灵活性。
特殊时期把握交易窗口至关重要抓住市场机遇，在适当的时候卖出，以确保市场的安全性和流动性。
3。保证现金流安全：
注重资产价值：并购的艺术往往体现在如何利用交易各方的不同风险偏好，充分结合股份和现金对价以消除差异并控制并购和融资的步伐。
关注后续业务整合：在一个特殊时期，一些公司可能会面临企业价值的严重下降。有必要区分资产价值、商业价值和企业价值之间的关系，以获得买卖双方交易对价的平衡。
但过去两年预计中的并购市场井喷式爆发为什么尚未发生呢？在外部环境高度不确定的情况下，除了交易本身，还需要做好心理预期和业务整合准备。
为什么并购浪潮会在2020年到来？
从总体环境来看，2018年整体市场将发生变化，紧缩趋势明显。随着增长放缓和竞争加剧，一级市场的马太效应变得越来越明显。然而，到2019年，不仅融资额将继续下降，而且融资额将下降40%以上。资金紧张的局面将进一步传导到龙头企业。
随着整体市场趋紧，消费互联网和工业互联网的结构性问题越来越明显。2019年，消费互联网在互联网融资总额中所占比例不到50%，平均融资周期也从一年延长至近一年半。这些宏观数据都表明，中国的消费互联网行业已经进入了股市的新常态。在股票市场上，竞争与合作是同一个话题，并购整合的需求将会越来越旺盛。
资金端：有能力和意愿出手的买方逐步多样化
资产端：业绩表现和融资预期受到影响，并购优先级提高
随着新锦标赛的爆发，许多子赛道已经开始主动或被动地加速进入转型和整合阶段。在这个时间窗口下，我们看到许多企业家和投资者开始安定下来，思考公司的未来方向。优势企业希望扩大市场份额，扩大业务范围，加强上下游扩张。面临困难的企业也渴望突破，寻找生存的机会。并购整合已经从一个可以考虑但并不迫切的选择成为一个具有高度优先性的重要战略。
零售板块：
与两年前相比，目前M&A市场有一个明显的趋势，即资本端的参与者越来越多样化，不再局限于互联网平台和超级买家。与下图相比，我们可以看到，在2017年，能够进行大规模收购的买家主要是互联网巨头和a股上市公司。到2019年，除互联网巨头外，中型上市公司也成为重要的资金提供者，随着收购、PIPE等交易类型的出现，私募股权投资机构在后期开始成为收购者。
面对这一疫情，许多未上市的大型独角兽公司由于业务量大、资金流动安全，正在积极寻找质量好、价格合理的目标公司进行并购整合，以弥补不足或扩大地盘，从而抓住被淘汰企业释放的市场机会，在疫情结束、业务爆发时迅速反弹。
与此同时，后期的私募机构也希望利用这个时间窗口，以更合理的价格收购优质资产。在我们去年与市场领先的私募股权投资机构的沟通中，许多后来的私募股权投资机构已经将收购作为近期的一项关键战略，但目前仍处于目标选择和估值判断的磨合阶段，这正是帮助他们加速实施收购战略的最佳时机。
餐饮板块：
从销售意图来看，这种流行态势将不可避免地影响大多数公司的正常资本路径规划。受投资者沟通、全员部署、访谈等线下工作开展的限制，原本计划在今年年初启动新一轮融资的公司可能被迫将融资步伐推迟至下半年，将面临市场融资需求激增带来的竞争问题。如果你不能在原来的时间内拿到钱，公司原来的发展计划也会受到影响。此时，出售可能是创始人的最佳策略，投资者也有动机支持出售，及时止损，以避免损失所有的钱。
在估价方面，在疫情的影响下，食品、服装、住房、交通等各个行业都受到了极大的挑战。至少一个季度的业务关闭可能导致半年的增长放缓和全年的目标压力。
在这样的背景下，预计一些行业可能会调整估值，甚至一些公司可能会因为现金流问题而面临破产的风险，这将使创始人和股东对公司做出更加谨慎合理的估值判断。资产性价比的提高也将吸引更多的买家参与交易。
住房板块：大多数线下零售店被迫关闭，物流也面临交通管制和终端配送的限制。阿里巴巴在2020财年第四季度业绩会议上表示，疫情对其供应链和物流有很大影响。收入增长将放缓，一些行业也可能出现负增长。
出行板块:根据美国使命研究所在2020年2月初对32000家餐饮商进行的调查，72.5%的连锁店表示损失非常大，90%的餐饮商面临资金短缺。
其他领域：根据壳牌研究院的数据，2020年1月，重点城市的二手房市场成交量大幅下降，新的供需均大幅下降，住房供应周转周期进一步延长。据估计，2020年第一季度，全国重点城市二手房成交量将大幅下降，疫情对市场的影响至少会持续到第一季度
通过并购消除恶性竞争，提高市场份额，优化经济模型其他可预见的趋势包括，国内手机市场可能在第一季度同比下降30%以上，2020年同比下降4%。截至2月11日，在近50家汽车经销商集团的2895家4S门店中，只有573家重返工作岗位，回报率为19.8%。预计这一流行病对汽车市场的短期影响将大于2003年非典的影响。今年的5G建设计划受疫情影响，供应和建设步伐将会调整等。
为什么我的企业要考虑并购？
从创新型经济企业的商业模式出发，减少竞争和整合资源通常是企业考虑并购的主要出发点。然而，在这场疫情中，我们已经看到这些因素在一些行业开始加速和凸显，一些企业甚至已经到了生死关头。
虽然疫情本身只是一个短期事件，不会影响行业和经济的中长期趋势，但如何应对危机中的机遇和挑战，可能成为每个企业决定未来几年未来趋势的关键因素。鉴于这一特殊场合给M&A带来的战略选择，我们尝试给出以下解决方案:
我们建议：产品服务相同，用户客群重叠，供应链建设重复，补贴营销费用高企的行业企业，可以通过合并同类的方式，迅速提升市场份额，降低竞争损耗，提升盈利水平。
正如华兴过去所做的，M&A最常见的逻辑是强强联合，消除恶性竞争，迅速占据领先地位，形成规模优势，从早年的滴滴快的、美团点评、58城市博览会，到近年的猫眼影等。扩大战场，实现商业模式升级和落地，提升企业竞争实力
以新鲜电子商务为例。在这场流行病中，新兴电子商务迎来了一个高速爆发期。设置闹钟和抢劫蔬菜已经成为居民的日常生活。每个人的手机上至少增加了两个新的应用程序，所有主要的新电子商务平台都出现了几倍的同比增长。回顾2019年，对于新的电子商务来说，这是艰难的一年，商店关闭、裁员、融资失败和现金流中断接连发生。“烧钱快，赚钱难”是新兴电子商务行业无法回避的难题。
“事实上，疫情下需求的激增已经超过了所有平台的供应能力，这是一个巨大的发展和巨大的考验。”在最近的一次沟通中，一家生鲜食品企业的首席执行官认为，“在这场流行病之后，该行业的供需关系已经重新设定，并将进入供应方竞争的下一阶段，重点是运营效率和经济模式”。在疫情期间，用户和订单数量的激增对每个新鲜食品平台的供应链能力、存储和运输能力提出了巨大挑战，也给每个平台提供了重新审视自身业务模式和发展战略的机会。新鲜食品行业预计将更快地从竞争规模/流程的增量阶段转变为竞争效率/运营的存储阶段。
在这种趋势下，结合今年的资本环境，如果独立融资带来的弹药不足，并购是发展的有力武器。经过用户头脑的短期占据和使用习惯的培养，企业可以通过优势互补和后端供应链能力的强大组合为用户提供更好的产品和服务，从而实现更好的质量控制和更快的周转。
合众连横，夯实流量基础，扩展变现能力
除了消除竞争，并购也是提升收购能力、方案和商业模式的有力武器。
1)线下区域整合，增强网络效应
根据Quest Mobile发布的《2020年中国移动互联网战役专题报告——热点关注行业发展报告》，疫情叠加在春节上，导致移动互联网行业的持续模式发生变化。与去年春节相比，短视频、新闻信息、网络视频等行业的时长份额都有不同程度的增长。
虽然从短期来看，这一轮增长更多地反映了线下娱乐的替代效应，但从中长期来看，在行业相对清晰的上限下，如何通过内容生产或运营效率的创新获得股票市场的结构性变化，实现用户增长、保留和实现的平衡，已经成为每个企业需要考虑的问题。
2018年，中国移动互联网的活跃用户和消费持续时间开始停滞。完成陌生人/探测器交易后，我们观察到
然而，随着大亨投资和合并理念的转变，很难吸引大亨流动资产，而这些资产仅仅通过烧钱来扩大规模。相比之下，只有内容扎实、用户积累独特且高质量、产品运营高效的公司才能真正为巨人创造价值。
腾讯和阿里对B站的投资，尤其是B站上市后价格的持续上涨，就是一个典型的参考案例。根据公共信息，英国广播公司每月有110万活跃创作者(同比增长93%)，310万视频内容(同比增长83%)，每月有25亿用户互动(同比增长122%)。用户终端站B中的MAU数量已经超过1.2亿，并且其平均每日使用时间超过100分钟，12月的保持率比其竞争对手高得多，超过80%。BStation独特的创意生态和社区氛围，垂直、精确、高粘性和高活跃的流量，是互联网巨头不可忽视的新力量，也是它一直受到巨头青睐的原因。
此外，去年我们帮助智虎筹集资金时，我们也清楚地感受到智虎独特的用户社区氛围和丰富的知识及内容储备对战略方的稀缺价值。在融资策略上，我们采用了战略导向的金融融资方案，成功引入了快手和百度两大战略方，实现了流量交换和产品矩阵多元化的突破。
2)与在线平台相比，零售、物流、旅游和其他繁重的线下业务更容易受到疫情的影响。对于一些中小企业来说，如果现金流规划不合理或者没有足够的现金储备，他们甚至可能面临资金链断裂的风险。但与此同时，本轮危机也将倒逼行业整合的加剧，拥有丰富的现金储备、高效的管理能力和灵活的应对措施的企业，不仅能够在疫情中活下来，甚至有望占据更大的市场份额。
一家线下零售企业的CEO告诉我们，“在本轮危机中，区域性企业抗风险能力较低，往往最容易倒闭，但他们所占据的稀缺线下网站和网络资源对我们来说具有独特的市场价值。”行业领军企业有望通过整合实现区域快速扩张，提升上下游网络效应和溢价能力，实现突破。
Linkist的经历可以为企业家提供一个参考范例。Linkist成立于2001年，在北京扎根至2014年。直到2015年初，它才开始在全国范围内迅速扩张。连锁置业先后收购了成都翼城、上海德友、深圳中联、杭州史圣管家、重庆大冶兴、济南傅锐房地产、广州满堂红等区域龙头企业，实现了全国市场份额的快速增长。在短短的一年时间里，连锁店从1500家增加到5000家，经纪公司从3万家增加到8万家，迅速完成了从北京龙头企业到全国顶级房地产经纪公司的转型，抓住了房地产市场第一次通过并购爆发的机会。收购完成后，领英将进一步将在北京市场积累的运营经验和管理模式快速出口到其他地区，实现整体运营效率的提升。
3)业态与品类充分融合，提升抗风险能力
以消费行业为例。在线和离线、近场和远场、高频和低频类别以及高利润和低利润类别之间的差异是衡量消费企业商业模式的主要维度。企业在不同维度上的覆盖面和权衡决定了它们的增长边界和抵御风险的能力。根据消费品(可选/strong制)和消费模式(商店到达/家庭到达)之间的差异，我们可以看到，这种流行病对消费行业的影响是明显不同的:
百货、购物中心主要是可选消费品，它受到客流下降、租金收入压力以及在这种流行病下一些需求转向在线场景的影响。商超、便利店接受了居民库存商品的主要需求，但同时也测试了经营实体的供应链实力。一些通过采购和物流配送的企业可以进一步促进自身发展，而一些区域和供应链实力较弱的实体可能面临商品短缺。电商平台是中性的，这种流行病将进一步加强用户的在线消费习惯。外卖、到家类电商服务需求的激增和低成本的大规模客户获取有利于用户习惯的培养，这将考验
一方面，通过快速使线下商店和餐饮商家具备在线运营能力，不仅保证了企业在生态系统中的生存和发展，也为疫情后供应链的巩固和扩展奠定了基础。另一方面，通过多类别运营，可以更好地接受当前疫情下新鲜用户和其他类别用户的激增，实现不同类别用户之间的流通，增强规模优势，强化经济模式。
对于在某一类别或某一格式中拥有优势业务的公司，并购整合是完成平台扩展的主要手段。以苏宁在2019年收购家乐福中国80%的股份为例，苏宁通过此次交易，在各类营销策略的快速淘汰类别上实现了突破，弥补了快速淘汰的短板，实现了所有产品和场景的运作，满足了消费者日益增长的消费需求。
最近，很多关注线下消费的企业都在和我们沟通，思考如何探索线下渠道的发展道路，包括与互联网巨头或细分市场龙头企业在业务和资本层面的战略合作。我们期待更多的企业加快线上线下资源的整合，在2020年通过战略合作或并购走整合发展之路。
3。并购不完全等同于出售，适当的股东结构调整更利好公司长期发展
说到并购，人们直觉地认为创业是失败的。他们特别担心战略方的引入，担心团队会影响公司未来的独立发展和资本运营。根据多年从事M&A交易的经验，经验丰富的财务顾问可以通过各级结构设计和技术手段平衡和协调股东利益，确保创始人或管理团队的实际控制权，并在公司未来上市时保持一定程度的经营独立性和灵活性。事实上，对于质量好、发展道路明确的企业，投资者和战略股东往往更愿意将公司的管理决策权交到管理层手中，以实现股东利益的最大化。
在这场流行病中，我们也看到许多发展势头良好的公司由于整体经济停滞而遭受重创。这也是在这个时候寻求大股东更强有力支持的一种选择。一方面，战略方本身是市场中资金最雄厚的投资者群体，往往能够杠杆化更多资金，这可以增强公司抵御周期性不确定性风险的能力；另一方面，战略方面也可以调动更多的市场资源。无论是通过信用增级措施获得更多的信用支持，还是通过战略层面其他关联公司的业务能力实现快速合作落地，都有助于公司在这一特殊时期超越其他竞争对手，更快地取得领先地位。
4。抓住市场时机，适时出售获取流动性
创新和变革是新经济产业的常态。每年、每季度甚至每天，行业趋势、市场模式和各种力量之间的竞争都在变化，并购的机会并不总是存在。买方的并购提议实际上是在考虑其业务发展需求、内部资源配置和行业竞争紧迫性等多种因素后的审慎结果。在多年的并购经验中，我们实际上看到许多企业家由于各种原因错过了良好的并购机会。最终，企业正常发展，创始人和投资者无法获得基本的经济回报。
在目前竞争日趋激烈的市场环境中，我们建议所有的企业家和投资人，都开始提前考虑行业终局的问题，包括终局会在什么时候到来、最终有哪几家公司能够存活下来、公司自己能否在终局中占据一席之地，再以更开放的心态将出售作为一个潜在选项。如果有合适的销售机会，建议公司仔细沟通，仔细考虑，适当放下袋子以获得流动性。同时，你也可以咨询财务顾问的意见，在通过结构设计获得流动性的同时获得一些股权，从而获得未来的增值空间。
我如何买卖？
M&A本身需要经验、能力和技能。M&A交易的检验不仅是买卖双方对机会的把握，也是对交易节奏、各方心态和利益平衡的控制。尤其是在外部宏观环境高度不确定的时候
买家和卖家在估值上的差异是并购中最常见也是首先要解决的问题。特别是随着流行病带来的市场环境的恶化，买卖双方，甚至双方股东、股东和管理层对目标公司的长期价值都有不同的判断。在并购交易的谈判中，各方都需要对估值有一个更全面、更全面的了解。估价不仅仅是一个简单的数字，它隐含着许多要素，可以分解成一套组合拳来平衡各方的利益。
根据我们以往许多项目的经验，通过创新的结构设计，充分利用各方的估价期望和风险偏好之间的差异，配合不同的支付工具、支付时机和支付前提条件，各方最终可以就估价达成一致。
2。通过创新型技术手段解决估值差异
并购通常采取现金股票的形式来支付对价，尤其是交易双方会对自己的资本投资和未来风险及回报有不同的判断。现金和股票对价的不同组合通常有助于解决分歧。
在特殊时期，企业应始终关注经营现金流的安全边界，并储备足够的资金来应对外部市场风险和内部整合风险。在这种情况下，建议充分考虑多种对价支付方案。在保证公司经营所需资金的同时，应更多地利用自身母公司的估值溢价，交易双方可以分享被并购公司的增值空间。
3。买方需要优先保证自身现金流安全，考虑多样化的对价支付方案
在现金为王的时代，为了防止并购影响公司正常的融资节奏，有必要掌握并购与融资的关系。对于交易双方具有显著业务协同和整合效应的公司，并购后可以立即启动新一轮融资，充分把握并购整合带来的协同效应，甚至在并购的同时与老股东沟通，赢得现有投资者的支持。对于目前单独融资有一定困难或估值接近上限的公司，并购和融资可以认为是同时进行的，并且是在彼此不变的前提下进行的，并购可以作为融资估值的基础，解决并购的资金需求。
4。掌握好并购和融资的节奏，充分把握整合带来的机会和利好
并购后整合涉及公司生产经营的人事安排、业务优化、资源整合、品牌管理、客户运作等方面。在整合过程中将消耗一定数量的资本，其影响不可低估。特别是在当前的市场环境下，宏观经济环境的调整和产业结构的剧烈变化将对并购的目标和效果产生不确定的影响。交易各方应尽快预测交易后的整合风险，并及时规划相应的解决方案，以实现并购效果的最大化。
5。提前做好并购后整合的影响预判，最小化整合风险
由于宏观经济和行业的衰退，加上流行病带来的现金流危机，许多公司可能会在短时间内降低其企业的价值，甚至陷入经营困难和破产清算的风险。对于此类资产的并购，需要区分企业价值和资产价值的差异，通过创新的交易结构设计平衡买卖双方的需求，平衡卖方的实现需求和买方的资源需求，从而降低买方面临的潜在风险，保证卖方股东的投资成本，最终促进交易。资产交易、撤资、债务重组和资产证券化都是潜在的解决方案。
6。区分企业价值和资产价值的差异，平衡买卖双方诉求
新经济企业在其发展过程中，通常会在短时间内经历多轮融资。复杂的股东结构，加上新经济产业的特点，如变化快、竞争激烈和各方的分裂势力，往往涉及新经济企业的并购
受疫情影响，交易中涉及的线下会议和海外商务旅行将面临实际障碍。建议在项目实施的早期阶段使用更多的在线工具开展工作，以尽快将项目推向实质性阶段。可用的在线工具包括:视频/电话会议产品、团队协作产品、虚拟参考室等。
在2020年，当黑天鹅频繁出现时，我们对所有企业家的建议是:尽管商业并不轻松，但多种形式的资本市场产品值得考虑。无论是并购、分拆还是其他新的融资工具(如可交换债券、资产支持证券等)。)，只有充足的粮食和弹药才能更好地应对未知和变化。(本文由作者/华兴资本授权在钛媒体上发表)